Vergeet functieprofielen, kies flexibele vaardigheden

Nog maar een paar decennia geleden was een baan duidelijk gedefiniëerd, zowel in verwachtingen als de benodigde vaardigheden om de rol te vervullen. Technologie en innovatie hebben de afgelopen jaren geleid tot veranderingen die een meer flexibele aanpak van onze manier van werken vereisen. Deze nieuwe aanpak vraagt om een minder rigide structuur, aangezien verandering en veranderende behoeften alleen maar verder toenemen.

Organisaties worden vaak geconfronteerd met schaarste, waardoor managers gedwongen worden banen te creëren die passen bij een werknemer en specifiek zijn afgestemd op diens behoeften en capaciteiten. In andere situaties vereist het tempo van verandering in een organisatie dat het personeel zich moet aanpassen, moet leren omgaan met die verandering of erger, het zonder kleerscheuren moet zien door te komen. En veel organisaties vervagen de grenzen tussen banen en vaardigheden zelfs nog verder. Ze gebruiken steeds vaker gigwerk en flexpersoneel om hun personeelsbestand goed te laten aansluiten op voortdurend veranderende behoeften.

We zien vaak dat er in deze situaties per project teams worden gecreëerd, met de benodigde vaardigheden en capaciteiten om het project te kunnen voltooien. Een team wordt dan niet samengesteld op basis van banen, maar op basis van de vaardigheden van de mensen van dat team. Deze wat meer organische aanpak betekent dat een werknemer vanwege een bepaalde vaardigheid deel zou kunnen uitmaken van een team. Zodra het project is voltooid gaat die werknemer verder of wordt deze in een nieuw team geplaatst, op basis van diens expertise en ervaringen.
Op deze manier worden de collectieve capaciteiten van een organisatie effectiever benut. Het geeft werknemers een mate van flexibiliteit die bijdraagt in de ontwikkeling en meer gevarieerde werkervaringen biedt. Iets dat veel werknemers van de meer recente generaties zoeken. Het is daarom geen verrassing zijn dat het aantal zeer capabele, ervaren en effectieve flexwerkers toeneemt. Ze zijn van toenemend belang in de hedendaagse economie.

Toch zien we nog steeds dat veel van de processen en filosofieën waarop de HR van vandaag is gebaseerd, zijn echter ontworpen in de vorige eeuw, toen banen een starre structuur hadden. De manier waarop HR omgaat met deze grote organisatorische veranderingen mogen we best vaker ter discussie stellen: Zolang HR nog steeds gefocust is op gedefinieerde functiecriteria, van werving tot het management van werk, ondersteunen ze niet de huidige paradigmaverschuiving in manier waarop we in toenemende mate (willen) werken.

Veel van de HR-activiteiten van nu omvatten nog steeds het definiëren van rollen en het kiezen van individuen. Bijv. werving van gedefinieerde vaardigheden voor een enkele functie, beoordelingen op basis van prestaties aan de hand van een gedefinieerde reeks criteria, een loopbaantraject dat wordt uitgezet met een vooraf gedefinieerd carrière-pad om doorgroei binnen de organisatie te ondersteunen.
De verandering heeft absoluut impact: Denk bijvoorbeeld aan iets eenvoudigs zoals een organogram. Als er geen vaste functies zijn en er bestaan alleen teams voor de specifieke projecten, wordt een traditioneel organogram bijna onmogelijk om te maken. De organisatie verandert namelijk continu, inclusief de leidinggevende posities. Als geen van deze vaste functies bestaat, hoe vervult HR dan hun rol in deze nieuwe arbeidswereld?

Veranderingen in denken en processen zijn nodig. We zijn niet alleen op zoek naar flexibele vaardigheden bij nieuw personeel, HR moet ook ondersteuning bieden die de flexibiliteit van de huidige werkomgeving weerspiegelt; snel en digitaal gestuurd.
Dus, HR voor de moderne arbeidswereld moet de focus van 2020-2023 zijn. Dat is wat organisaties van nu nodig hebben.